Ali je timsko delo res zakon?

Osnovna dogma, ki jo učijo v večini ekonomsko- poslovnih šol temelji na timskem delu, ki je zato vedno bolj cenjena, ter posledično tudi razširjena oblika delovanja podjetij...

 

Predvsem je ta oblika uporabna za podjetja, ki se ukvarjajo z neproizvodno dejavnostjo ter predvsem na projektnem delu, kjer se da timsko delo najbolje unovčiti. Na začetku, ko se je timsko delo pojavljalo predvsem v teoriji in še ne toliko v praksi so določeni avtorji timsko delo uvrščali med bolj periferne oblike delovanja. Takšna oblika se jim je zdela zapravljanje časa in učinkovitosti. Seveda predvsem zato, ker je bila večina projektov tehnično (proizvodno) usmerjenih. Na srečo v vsakem obdobju obstajajo bolj liberalno usmerjeni ljudje, ki se ne strinjajo z utečenimi načini ter vedno in povsod iščejo načine kako stvari narediti drugačne, boljše ter predvsem bolj učinkovite.

                                  
Zgled na področju uvajanja timskega dela v tehničnih strokah je avtomobilska industrija
, ki je timsko delo uvedla že v začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja in sedaj že dosega lepe rezultate tudi kot posledica timskega dela. Pri tem poznamo dva modela uvajanja timskega dela, ki sta se najbolj izkazali v tehniki. Kot prvi model se uporablja model podjetja GM-Toyota v tovarni v Kaliforniji ter Volvov model v tovarni v Uddevalli. Še danes potekajo debate kateri model se je v praksi bolje obnesel, se pa vsi strinjajo, da sta oba modela pripomogla k boljšemu delovanju obeh tovarn. Obe tovarni sta se namreč iz povprečja dvignili na zavidljivo raven in sta dosegli in tudi presegli delovanje najbolj uspešne tovarne posamezne korporacije. V tem prispevku se ne bom osredotočal na debato kateri je res boljši, ampak bom skušal prikazati pozitivne spremembe, ki so se zgodile v tovarni po spremembi proizvodnje. Kajti kljub razlikam med tovarnama so se v obeh primerih zgodile tudi nekatere podobne spremembe.

 

Kakšne sprememba pa so podjetja dejansko doživela?

V obeh podjetjih se je drastično povečalo zadovoljstvo zaposlenih, bilo je manj odsotnosti iz dela ter tudi proizvodni cikli so se skrajšali. Vse to so dosegli tako, da so zaposlenim dali več svobode pri načinih sestavljanja posameznih delov, povečali so kroženje med zaposlenimi na posameznih delovnih nalogah, ter prestavitvijo delovnega procesa izza traku na manj »fordovsko« obliko dela. Posamezne skupine so sestavljale dele v timih po 5 do 10 ljudi (število je bilo odvisno od kompleksnosti posameznega koraka). Glede na to, da so bili timi znotraj okvira svojega delovanja dokaj svobodni so lahko sami določali kdaj se bodo menjali pri sestavljanju delov. Vzpodbujali so zaposlene, da sami iščejo najhitrejše in najučinkovitejše načine sestavljanja delov in nato te aplicirajo na dejansko delo. S tem so pomemben del delovnega procesa prestavili na delavce, ki najbolj razumejo kaj se dogaja pri proizvodnji in tudi poznajo ozka grla proizvodnje. Poleg tega so zaposlenim dali moč odločanja v njihove roke in jim s tem tudi dvignili podobo o njihovem delu. Postali so bolj zadovoljni, kajti počutili so se upoštevane. V Toyotini tovarni so na ta način letno pridobili okoli 10.000 predlogov za izboljšave od tega pa so jih 8.000 tudi dejansko implicirali v tovarni, kar je povzročilo znatno izboljšanje pogojev za delo med zaposlenimi. Oba modela sta namreč na nek način zasledovala ideje Fredericka Taylorja, ki je v svoji teoriji o managementu dejal, da lahko največ »iztisnemo« iz delavca z ponavljanjem delovnih gibov in standardizacijo delovnih procesov. To je namreč osnovna ideja v ozadju obeh modelov, vendar so oboji dodali še mehke elemente sodobnih teorij o zaposlenih in managementu. Sem spadajo predvsem kroženje med standardiziranimi operacijami, občutek lastnih dosežkov, samospoštovanje. V podjetju GM-Toyota so ugotovili, da obstajajo trije načini na katere lahko dosežejo napredek. Prvi način je da managerji vsilijo delovno intenzivnejši način dela zaposlenim, drugi način je tipični »taylorjev« način, kjer delavci uporabljajo znanje zaradi lastnega zmanjšanja delovnega napora, tretji, najbolj mehki, pa je skupno sodelovanje, odnosi, med delavci, vodji in tehnik s čimer pospešijo kontinuiran napredek. Na ta način so v teh in tudi podobnih tovarnah uspeli združiti visok nivo zadovoljstva zaposlenih s kvaliteto, ki je mednarodno priznana.

 


V splošnem je Volvo poznan kot podjetje, ki poleg tega, da proizvaja avtomobila uvaja tudi različne načine za spodbujanje timske proizvodnje. Poleg že do sedaj omenjane tovarne v Uddevalli velja na tem področju omeniti tudi tovarno v švedskem kraju Kalmar. Ta je spodbujala timsko delo poleg tega pa je uvedla tudi nadgradnjo modela iz tovarne v Uddevalli. Uvedli so namreč nagradni plačni sistem, ki je izdatno nagrajeval učinke timskega dela. Bolj kot so ekipe sodelovale med sabo večji učinek je to imelo na povišanje variabilnega dela njihove plače. Delavci pa so se lahko odločili tudi za drugo možnost, postali so lahko tudi delni solastniki podjetja, saj so lahko svoj delež, ki jim je skozi leto pripadel, pretvorili v delnice. Glavna poanta tega sistema je bil še dodatno spodbuditi aktivno izvajanje dela v timih. Kajti Volvove tovarne so imele v primerjavi s Toyotinimi to slabost, da so imele bistveno daljši proizvodni ciklus za posamezen del. Velik vpliv na to je imela predvsem vse splošno znana bolj počasna mentaliteta skandinavskih narodov. To jim je z njihovim novim plačnim sistemom tudi uspelo. Ker se je povpraševanje po Volvovih avtomobilih povečalo se je njihova uprava odločila za tiste čase neobičajno idejo. Namesto gradnje nove tovarne so povešali produktivnost v svojih obstoječih tovarnah in s tem naredili velike prihranke.

Torej če na kratko povzamem ugotovitve tega prispevka lahko ugotovimo, da so za uspešno uvajanje timskega dela potrebni predvsem trije dejavniki, ki jih morajo podjetja izpolniti, če želijo, da se jim uvajanje timskega dela obrestuje. Kot poglavitni dejavnik uspeha je potrebno zagotoviti kvalitetno vodenje ter beleženje rezultatov dela. Ravno v tem je bila poglavitna razlika med GM-Toyotinim modelom ter modelom, ki ga je zagovarjal Volvo. Pri Toyoti so namreč dele sestavljali na različne načine in pri tem skrbno beležili trajanje naloge ter način na katerega so najhitreje prišli do dokončanja naloge. Pri Volvu so to odločitev prepustili kar delavcem samim. Odločali pa so se na podlagi lastnih izkušenj, kar pa ni bilo nujno časovno optimalno. Naslednji dejavnik je motivacija zaposlenih. Še vedno namreč rezultati dela temeljijo na zaposlenih in še vedno je delovna sila glavni kapital podjetja. Zatorej če ne znamo pravilno uporabiti glavnega kapitala se nam ne piše preveč dobro. Zaposlene lahko motiviramo na zelo različne načine, vendar se v veliki večini primerov kot najprimernejša oblika motivacije izkaže ravno denarna oziroma finančna vzpodbuda. Tretji dejavnik, ki tudi vpliva na moralo v timu je priznanje njihovega dela ter občutek, da je njihov prispevek pomemben ter cenjen. Ne glede na to koliko plačuje podjetje svoje zaposlene in kljub vsem nagradam ljudje ne bodo dali svojega maksimuma za podjetje, če ne bodo imeli občutka da je to kar počnejo pomembno za podjetje. Morajo imeti občutek, da so oni pomembni za podjetje. Takrat in šele takrat lahko podjetje pričakuje, da bodo njegovi zaposleni dali vse od sebe in pokazal svojo pripadnost podjetju in timu.

 


Poglavitni razlog zakaj podjetja uvajajo timsko delo je razlika med večjimi povečavami prihodkov, kar je posledica uvajanja, ter manjšimi izdatki, ki so potrebni za uspešno delovanje tima. Predvsem zato se podjetja vse bolj odločajo za to obliko dela. Ker pa je posledica tudi boljši delovni pogoji za zaposlene ter bolj kvaliteten način komuniciranja, kar vodi v bolj zadovoljne zaposlene, kar ima za posledico, da si ljudje želijo delati v takih podjetjih, so podjetja seveda navdušena nad stranskimi učinki delovanja timskega dela.

Za zaključek naj povem, da nobena izmed zgoraj omenjenih tovarn danes več ne obratuje. Razlog za to je potrebno iskati predvsem v uspešnem uvajanju timskega dela, ki je imel za posledico povečanje obsega proizvodnje, kar je pomenilo, da so tovarne prerasle svoje kapacitete ter so jih zato preselili na nove lokacije. Malenkostno je k temu prispevala tudi uvedba bolj avtomatiziranih tovarn, kjer je bilo sicer manj zaposlenih vendar v njih še vedno delujejo timsko. Kljub vsemu pa ostaja dejstvo da sta GM-Toyota in Volvo bila in tudi ostajata revolucionarja na področju uvajanja ter razširjanja timskega dela v tehničnih strokah. Posledice njunih modelov je čutiti tudi v drugih strokah ter na drugih področjih delovanja podjetij. Tovarne v Uddavalli, Kaliforniji ter Kalmarju pa bodo ostale zapisane v spominu kot pionirji timskega dela ter prvi uspešni poskusi uvajanja timskega dela. Njeni zaposleni pa so lahko ponosni, da so sodelovali pri takšni pomembni nalogi.

Avtor: Sandi Keber, dipl.ekon. (UN)

Vse pravice pridržane. Noben del članka/prispevka se ne sme reproducirati ali kopirati v kakšni koli obliki brez dovoljenja avtorja.